服装业：用“快时尚”模式降低高库存种植

服装业：用“快时尚”模式降低高库存

摘要：如今中国服装行业面临主要的问题就是“高库存”，不止是受欧债危机影响的OEM厂商，还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。

如今中国服装行业面临主要的问题就是“高库存”，不止是受欧债危机影响的OEM厂商，还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。

分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。

高库存不但产生了额外储存和运输成本，还浪费了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，库存是吃掉利润的最主要因素。本文打算通过系统化分析服装厂商高库存的成因之后，以国外的同类企业作为借鉴，进而为国内厂商提出化解之策。

原因一：需求逐级放大

在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为“牛鞭效应”——开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。

原因二：模式导致时间差

中国服装生产模式还停留在订货会模式，依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订货会，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。

这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。

如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的产销不匹配”。笔者曾访谈的一位销售总监就称：“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流!”

可以说，中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远！

原因三：低估消费者

近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫，即指两个人或更多人在同一场合穿款式相近的衣服。影星是最能追求时尚和个性的群体，频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行趋势基本同步，这是好事情。但是与此同时，还有生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压——他们忽略了互联网的力量和作用。

笔者2011年在陕西户县出差，打车时发现司机穿着Kappa就顺口聊了起来。司机师傅说：“衣服去年在本地买的，不是当季流行款，不太满意。”可见对流行的感知已经深入到关中这个不大不小的县城里，微博出现、手机上网等技术的发展，真正碾平了我们的世界。看轻消费者的下场也许就是失去市场和利润！

当然，导致库存压力除以上的主要原因之外，还可能有其他因素，而且服装厂商也都推出了相关的政策来消化库存。但是，尽管如此，国内厂商找到方法既治标又治本地解决库存问题才是正道。在此，ZARA的经验很值得参考。

国内厂商应借鉴ZARA模式

ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，1975年创于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地超过56个国家设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%，即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度的增长仍然达到18%。。

以“消费者需要什么样的服装”为经营理念的ZARA最值得我们学习的可能是它的“快时尚”模式。所谓“快时尚”，主要包含三方面的含义，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求。而快是满足这些诉求的基础。

在时尚创新模式中，一般公司都参与全程或者从后半程加入，这样虽然成本高、全风险低。ZARA则刚好相反，他的产品设计能在早期推出阶段就能介入并实现小规模生产，继而在接下来的早期主导阶段实现快速生产、快速销售和快速退出。1 2

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